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O legado do multiplicador de resultados da Engie Tractebel Energia

Presidente da maior geradora privada de energia elétrica do país há 17 anos, o engenheiro mineiro Manoel Arlindo Zaroni Torres passa o comando da companhia hoje para o economista Eduardo Sattamini

Alessandra Ogeda
Florianópolis

O engenheiro mineiro Manoel Arlindo Zaroni Torres, nascido na cidade de Itajubá, com população estimada em 96 mil habitantes em 2015, transformou a companhia récem-criada com a privatização da Gerasul na maior geradora privada de energia elétrica do país. Morando em Florianópolis desde 1998, no ano seguinte Zaroni assumiu como diretor-presidente da companhia. Sob a gestão dele a Engie Tractebel passou de um valor de mercado de R$ 800 milhões, em 1998, para cerca de R$ 25 bilhões, sendo atualmente a empresa do setor elétrico com maior valor de mercado no Brasil.

Daniel Queiroz/ND
Zaroni Torres permanecerá no Conselho de Administração da empresa

 

Em termos de geração de energia, sob a administração de Zaroni a Engie Tractebel partiu de uma geração de 3.799 MW em 1999 para fechar o ano de 2015 com 7.044 MW - um avanço de 89%, contribuindo para a segurança do sistema elétrico nacional. O crescimento da Engie Tractebel sob a gestão de Zaroni garantiu para o executivo diversos reconhecimentos, incluindo o de 29º melhor CEO do mundo segundo a Harvard Business Review, o de 4º melhor presidente de empresa da América Latina segundo o Instituto Insead e, no ano passado, o melhor presidente de empresa da América Latina segundo a Institutional Investor em uma eleição feita por analistas do mercado de capitais. 

A saída de Zaroni da presidência começou a ser desenhada em 2013 e hoje ele passa o comando da Engie Tractebel para o economista Eduardo Sattamini. Mesmo com a mudança no comando da companhia, Zaroni continua morando em Florianópolis com a família. Ele seguirá participando dos Conselhos de Administração da Engie Tractebel, da ESBR (Energia Sustentável do Brasil) e da Eternit e, em breve, pretende abrir um escritório no Centro da Capital catarinense. Confira, a seguir, a entrevista feita com ele na sede da Engie Tractebel, em Florianópolis, nesta terça-feira:

 

O senhor começou na Engie Tractebel Energia em 1998 como Diretor de Operação, logo após a privatização da Gerasul, e já no ano seguinte assumiu a função de diretor presidente da companhia. Qual foi o maior desafio enfrentado nestes 18 anos de empresa?

Foram muitos, eu não diria que foi um só. Na verdade eu entrei para a Tractebel internacional, situada no Rio (de Janeiro), e não tinha a Gerasul ainda. Teve o leilão, no dia 15 de setembro de 1998, logo uma semana ou 10 dias depois a gente veio para cá para conhecer a companhia e tomar posse. Na área operacional eu não tive muita dificuldade, porque eu já era superintendente de Operações no meu antigo emprego, que era em Furnas, e que era uma operação muito maior do que a Gerasul. Mas tive os desafios de montar equipe, de transformar a empresa... então a gente logo começou a negociar essas pessoas. E aí em 1999, quando eu assumi como presidente, daí os desafios já foram maiores.

 

Neste período como presidente, quais foram os maiores desafios do senhor?

Em 1999 tínhamos em construção Machadinho e Cana Brava. E nós tínhamos que reduzir o quadro (de funcionários) de 1,4 mil para 800 e poucos. Então criamos várias empresas para isso, fizemos a terceirização e muitas empresas foram criadas e dado os contratos para os próprios empregados (que saíram para criar estas empresas). Então desmanchamos o departamento de engenharia e criamos uma empresa de engenharia. O departamento de meio ambiente e criamos uma empresa de meio ambiente e fizemos contratos com eles. Muitas destas empresas existem até hoje e são um sucesso, trabalhando para nós e trabalhando para outros. E logo de cara, no início, tivemos uma invasão grande em Itá.

 

Como o senhor enfrentou este momento tenso logo no início da sua gestão?

Primeiro invadiram o prédio que era da Eletrosul, onde ficava um funcionário, e depois a invasão da usina. Estes foram momentos muito difíceis, porque há posicionamentos, pessoas que são mais agressivas, outras que são menos agressivas, mas eu não queria que acontecesse nada de violento, mas não podia deixar os invasores lá, que eram do Movimento dos Atingidos por Barragens. Esse foi um momento difícil. Depois nós tivemos o próprio fechamento dos túneis para o enchimento da usina de Itá e que nós tivemos que fazer uma construção dentro do túnel, que nos chamamos de septo, para se ter uma visão sanitária que não estava prevista no projeto e que foi algo muito complicado e tenso. Depois teve o racionamento (de energia no país) em 2001.

 

De que forma este racionamento afetou a Engie Tractebel?

O racionamento sempre foi um momento crítico no setor, discutindo regras de como ia funcionar isso, assim como a própria construção da William Arjona, uma usina a gás. Na época  nós já tínhamos duas máquinas, depois fomos comprar mais três no exterior, usadas, em um prazo muito curto, então tudo isso foram desafios. Poderíamos citar também, logo depois (do racionamento) um novo governo, o início do governo Lula, e a mudança do regulamento e das leis do setor elétrico, com a presidente Dilma (Rousseff), que era ministra de Minas e Energia, colocou esse novo modelo que a gente teve que discutir muito, porque um modelo novo nada mais é do que uma divisão de obrigações e riscos. Então trabalhamos muito nisso e tínhamos até uma participação intensa nestas discussões. Depois foi vender energia no mercado livre, com a abertura do mercado livre, e a própria lei da Conta de Desenvolvimento Energético, porque ia acabar a CCC (Conta de Consumo de Combustíveis), e a gente conseguiu realizar uma nova lei e regulamentar, o que prorrogou essa mudança até 2028, porque é um valor grande para a empresa isso. Tudo isso em um âmbito mais global, mais externo.

 

E em relação às mudanças internas na empresa, quais foram os principais desafios?

Aqui dentro, a reestruturação da empresa, a nomeação e a criação de novos departamentos e a extinção de alguns, a escolha dos novos diretores, e outros processos, como o processo de controle externo, de planejamento da empresa e de renovação. Hoje a Tractebel tem 60% do seu quadro com menos de 10 anos (de empresa). Embora eu tenha ficado 18 anos aqui, o quadro podemos dizer que foi bastante renovado.

 

Como o senhor mesmo comentou, o setor energético passou por diversas alterações no marco regulatório. Qual foi o momento mais complicado e o mais propício para a geração privada de energia elétrica no país neste período?

O momento logo (em seguida) que foi criada a lei do setor em 2004, e o decreto que regulamentou o novo modelo de leilões, esse foi um momento e um tempo muito bom. O Brasil era visto, até, como um exemplo de como criar expansão e incentivar o crescimento da oferta de energia. Isso foi bom durante muito tempo, até 2012, quando começou a se mexer neste modelo, começaram a acontecer os problemas e eles foram resolvendo assim conjunturalmente. E isso foi deteriorando o modelo até que a gente viveu 2013 e 2014 com o problema da crise hídrica, mais as questões de geração fora de mérito, a questão do chamado GSF (déficit de geração hídrica), isso trouxe uma grande tensão para as empresas. Então nós tivemos também momentos muito bons.

 

Quais o senhor destacaria?

Como quando fizemos oferta secundária, sob o aspecto financeiro, em 2005, quando aumentamos a base de investidores na empresa e aumentou muito a ação. A empresa passou de um valor de mercado de R$ 800 milhões em 1998 para em torno de R$ 25 bilhões, que é o que ela vale hoje. A Tractebel é a maior empresa de valor do mercado brasileiro do setor elétrico. Então isso nos dá bastante orgulho. E recebemos muitos prêmios de transparência, de controle interno, de recursos humanos, de clima no trabalho, então isso é muito bom. É muito bom trabalhar aqui.

 

A Engie Tractebel nestes 17 anos em que o senhor esteve à frente da companhia deu um salto tanto em capacidade de geração de energia quanto em valor de mercado. Quais os principais fatores que influenciaram para estes avanços?

Não é uma coisa só. Na verdade, é uma série de ações. Por exemplo, nós entramos no mercado livre. Nós temos hoje 20% do mercado livre, talvez sejamos o maior comercializador de energia que tem no país. Nós temos uma atitude transparente, a gente reduziu o endividamento da empresa... nós passamos alguns anos sem investir. Não investimos por investir. O nosso investimento é prudente. A empresa não tem dívida. Nós passamos muitos anos distribuindo sempre 100% dos lucros e dividendos. O nosso lucro é expressivo. Nos últimos anos (o lucro) tem sido em torno de R$ 1,5 bilhão, com um faturamento de R$ 6 bilhões a R$ 6,5 bilhões. Então a gente tem uma boa capacidade de distribuir dividendos e de valorização.

 

De todos os projetos que o senhor liderou na Engie Tractebel, do qual o senhor tem mais orgulho ou satisfação de ter concretizado?

Eu diria que a gente teve algumas coisas ligadas ao negócio da empresa como, por exemplo, o Parque Eólico de Trairi, o começo da geração eólica, aquilo foi emblemático porque é o futuro. O parque solar, essa usina experimental junto ao (Complexo Termelétrico) Jorge Lacerda também foi importante, mas tem outras coisas, como  a iniciativa do parque ambiental que construímos entre Tubarão e Capivari de Baixo. Essa estrutura já é uma realidade e vai ficar cada vez melhor, porque lá temos muitas árvores, muitas estruturas de lazer, assim como os centros de cultura que nós fizemos. Essa promoção de uma empresa que procura equilíbrio entre dar lucro para o acionista mas também fazer bem para o meio ambiente, para a sociedade, criar valor para todo mundo, para a cadeia em volta, me dá muito orgulho.

 

No ano passado, a Engie Tractebel foi reconhecida, pela segunda vez consecutiva, como a instituição de destaque no ranking das empresas mais éticas do Brasil. Este assunto ganhou especial relevância nos últimos anos no Brasil. Como uma empresa conquista destaque na questão ética em um ambiente difícil como o que vivemos?

Eu acho que as orientações do grupo, do controlador, mas também a integridade das equipes contribuíram muito para isso. Nós temos um comitê de ética já há muitos anos. A ética é um dos valores da empresa desde o início. Nós temos a ouvidoria do comitê, então a gente procura não ter nenhuma pequena coisa fora da ética. Porque as coisas começam pequenas e depois se avolumam e crescem. Então nós sempre preservamos isso e eu acho que um pouco vem até do berço das pessoas que trabalham aqui e nós conseguimos promover isso. É um valor que é da empresa mas é também das pessoas.

 

Em 2015 a empresa investiu R$ 37,4 milhões em Pesquisa e Desenvolvimento e investirá outra fatia importante da sua receita este ano na área. Quais áreas ou inovações devem ganhar mais investimento nos próximos anos?

Eu penso que a área de fotovoltaica e de digitalização. Esses são assuntos do futuro. Então eles devem gerar mais projetos, mais desenvolvimento de softwares. A internet das coisas também, esse tipo de assunto é que vai vir para o setor elétrico.

 

Quantos investimentos e novos projetos a empresa está desenvolvendo neste momento e qual deles é o mais desafiador e o mais promissor?

Nós temos na companhia hoje, digamos que em construção e implementação, quatro projetos. A usina à carvão de leito fluidizado na região de Candiota, no Rio Grande do Sul, que é um grande desafio, porque é uma usina com tecnologia nova. Os equipamentos dela são chineses, e o epecista, que é o fornecedor e o montador, um consultor chinês, e existe inclusive um problema cultural de como vamos lidar com isso. Mas estamos indo bem, e a gente tem esse desafio. Estamos com o desafio de construir Santa Mônica, onde estamos começando a montagem. Estamos desenvolvendo também um outro projeto grande que está começando na Bahia que é Campo Largo, um projeto de 320 MW. Além disso, temos que começar a implantar a usina que nós ganhamos no leilão, solar, no Rio Grande do Norte de Assu, que é uma usina de 30 MW. E temos aí um pipeline de novos projetos.

 

O que o senhor pode comentar destes novos projetos?

Recentemente fizemos uma aliança com a empresa Araxá e criamos a Engie Solar Geração Distribuída. Com ela nós estamos começando a trabalhar em uma nova atividade, mais varejo, de colocar energia criada pelo próprio consumidor, o que eu acho que vai ser uma grande evolução dos próximos anos.

 

Inclusive a Engie Solar está terminando de formatar um projeto que será lançado em conjunto com a Acats para fomentar a geração de energia utilizando os telhados dos supermercados. Quais segmentos de geração distribuída tem mais potencial para crescer nos próximos anos?

Eu acho que isso é inevitável. O setor elétrico cresceu em tecnologia mas sempre foi de grandes gerações colocando na rede a energia que fluía para o consumidor. Agora vai ser multidistribuído em vários tipos de geração, como biomassa, biogás, biometano, solar. Então você vai ter energia gerada em várias fontes. Porque o físico tem as suas complicações, mas à medida que os softwares e os bancos de dados vão aumentando, você consegue controlar o valor econômico destas coisas. Então eu brinco e até faço uma apresentação em que vai chegar o dia em que você vai gerar solar na tua casa, vai carregar o teu carro elétrico no trabalho, com a tua energia (gerada em casa), ou você vai estar andando com ele (carro) na rua e ele vai te indicar onde você deve comprar a energia que está mais barata, e depois, à noite, você vai usar a bateria do teu carro elétrico para suprir a tua casa de energia. Isso não tem limite e não volta mais. Hoje o grande problema que estão enfrentando as grandes corporações, principalmente da Europa, é que todas perderam muito valor de mercado, valor de bolsa, é que tem dia em que as usinas à gás e à carvão estão todas paradas. A energia é gerada através da energia solar e da eólica.

 

O senhor citou investimentos em outros Estados em andamento. Existe algum estudo para novos projetos em Santa Catarina?

De fato não, porque Santa Catarina não é o melhor lugar para (energia) solar. Estados como a Bahia e os outros Estados do Norte (do país) tem melhor radiação. Porque a geração de energia solar depende desta radiação. Aqui (Santa Catarina) é melhor que a Alemanha, que tem muito (projeto de energia solar), mas dentro do Brasil outros Estados são melhores. Nem para eólica. Então a vocação de Santa Catarina é para pequenas centrais hidrelétricas e biomassa, biodigestor e este tipo de energia, como metano. Então, no momento, não temos nenhum outro projeto sendo desenvolvido a não ser o da energia solar distribuída que terá projetos aqui.

 

Entre outros reconhecimentos, o senhor foi eleito o 29º melhor CEO do mundo e o melhor executivo da América Latina segundo a Institutional Investor 2015, em uma eleição feita por analistas de mercados de capitais. O que estes reconhecimentos significaram para o senhor?

Eles dão muita alegria. Normalmente você ser reconhecido é bom, dá satisfação, agrada o ego da gente. Mas isso não é só meu. Na verdade, a gente tem essa satisfação em função do que é a empresa, do que é o quadro, do que é a equipe. Todos tem esse reconhecimento. Eu gosto muito, eu fico satisfeito, mas não muda muito a minha vida.

 

Mas a concorrência para estas premiações, seja a nível global, seja a nível de América Latina, é muito forte. Quais foram os diferenciais na sua gestão para conseguir estes reconhecimentos?

A eleição de 29º do mundo foi uma metodologia desenvolvida pela Harvard (Business Review) em que eles se baseiam no crescimento da empresa e na geração de valor, então é o CEO que recebe o prêmio porque é ele que comanda, faz o planejamento e cria as estratégia, mas (o reconhecimento) é da empresa, na verdade. É a empresa que ganhou esse prêmio. Este prêmio da Institutional Investor foi uma eleição feita pelos analistas dos mercados de capitais do lado de compra e do lado de vendas de ações, então isso se dá pela sua participação no evento, da sua transparência, dos bons relatórios de resultados, de você ter uma boa relação com eles e dar as informações como eles esperam e esclarecer tudo, então isso é o que leva eles a votarem, porque é uma eleição.

 

Por ser um executivo premiado, o senhor é cobiçado e disputado no mercado. Quais serão os seus próximos desafios? Existe a possibilidade, inclusive, do senhor voltar para o setor público, sua área de atuação antes da Engie Tractebel?

É, convite não falta, mas eu tenho um compromisso, um contrato com o grupo Engie em que eu devo permanecer dois anos sem trabalhar no setor. E, para isso, eu vou continuar no Conselho (de Administração) da Engie Tractebel e no Conselho da ESBR (Energia Sustentável do Brasil), que constrói Jirau. Eu fui certificado recentemente pelo IBGC (Instituto Brasileiro de Governança Corporativa) como conselheiro, e isso me permite atuar como conselheiro em qualquer empresa. Também fui recentemente eleito conselheiro da Eternit, que não tem nada a ver com o setor elétrico. Eu vou ficar em Florianópolis. Estou montando um escritório com dois colegas no Centro e, uma coisa que está me entusiasmando muito e está me dando muita alegria, porque algumas vezes você busca alguma coisa sua no passado, é o livro da minha história que está sendo escrito pelas jornalistas Duda Hamilton e Núbia Silveira. Será uma alegria participar deste livro e ter ali a minha história desde a minha família e até hoje. E eu tenho confiança que ficará muito bom porque eu gosto muito de tudo que a Duda faz.

 

Por este livro contar a história do senhor, certamente ele já terá várias dicas para empreendedores e jovens executivos. Ainda assim, que dicas o senhor destacaria para alguém que quer trilhar um caminho de sucesso no mercado corporativo?

Na verdade, não tem uma receita. Tem coisas com que você nasce, tem coisas que você traz da sua formação, da tua família e da tua vida, e tem coisas que você desenvolve. Então eu digo o seguinte: ouvir, trabalhar muito, se dedicar, ser persistente, evitar ser muito orgulhoso, não ter humildade, sempre tentar aprender mais, aprender com experiências passadas, aprender com os erros, planejar, tentar olhar o futuro, como ele virá, ter foco no resultado e no cliente. Enfim, muitas coisas para se fazer. Cuidar bem das pessoas, porque um bom líder cuida da equipe e de todo mundo. Então é isso. Mas não tem receita. 

 

 

 

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